M&A – "chiến lược thập kỷ" của HDBank
Những thương vụ M&A tầm cỡ tạo nên các định chế hàng đầu
Cũng như dấu ấn của gia tộc Rothschild đối với kinh tế toàn cầu, giới
đầu tư quốc tế luôn quan tâm đến các thương vụ mua bán-sáp nhập (Mergers
and Acquisitions - M&A) trong ngành công nghiệp tài chính.
91,16 tỷ USD - con số giá trị của thương vụ M&A BN Amro của Hà Lan và Barclays PLC của Anh vì vậy luôn được nhắc như một cột mốc mở màn cho các đợt M&A ngân hàng của 2 thập niên đầu thế kỷ 21. Hai ngân hàng này đã thực thi cuộc sáp nhập lớn nhất vào 2007, xây dựng 1 định chế mà tính đến tháng 8/2018, có tài sản và hệ thống mạng lưới khách hàng lớn thứ 2 châu Âu.
Mitsubishi UFJ Financial (Nhật Bản) với tài sản 2.790 tỷ USD theo báo cáo thường niên 2017, đứng thứ 5 toàn cầu sau 4 ngân hàng Trung Quốc và vượt các đại gia tài chính Mỹ như Citigroup hay Morgan Stanley (theo xếp hạng của S&P Global Intelligence), cũng là định chế được mở rộng nhờ cuộc sáp nhập giữa UFJ Holding và Mitsubishi Tokyo Financial Group.
Trong mọi hoàn cảnh kinh tế khó khăn, khủng hoảng, hay đang chu kỳ đi lên tăng trưởng, những thương vụ M&A như vậy đều xác thực là công cụ góp phần gia tăng hữu hiệu quy mô và giá trị các doanh nghiệp.
Dĩ nhiên, không phải vụ M&A nào và chiến lược M&A nào cũng thành công. Thị trường ghi nhớ dài hạn những thương vụ có tầm nhìn chiến lược khi hiệu quả sau hành trình thực thi không dừng lại ở 1 năm hay 3 năm, mà cần được phản ánh dài lâu hơn.
Năm 2011, còn nhớ kinh tế Việt Nam xác định tái cơ cấu 5 nắm với các trụ cột chính là Đầu tư công; hệ thống ngân hàng thương mại và các tổ chức tài chính; Doanh nghiệp Nhà nước. Trong đó, để cải thiện hệ thống ngân hàng đang đối mặt với khủng hoảng thanh khoản và nợ xấu gia tăng, M&A đã được khuyến khích nhằm hướng đến tổ chức mạnh về quy mô, khỏe về tài chính, quản trị hiệu quả theo chuẩn mực quốc tế và cạnh tranh ngang tầm khu vực.
Từ đó tới nay có tới cả chục thương vụ M&A ngân hàng đã được thực hiện và mang đến một hệ thống tích cực hơn. Tuy nhiên, sòng phẳng mà nói, hiếm có thương vụ M&A ngân hàng chứng minh được hiệu quả tăng trưởng đột phá.
Thương vụ thập kỷ của HDBank
91,16 tỷ USD - con số giá trị của thương vụ M&A BN Amro của Hà Lan và Barclays PLC của Anh vì vậy luôn được nhắc như một cột mốc mở màn cho các đợt M&A ngân hàng của 2 thập niên đầu thế kỷ 21. Hai ngân hàng này đã thực thi cuộc sáp nhập lớn nhất vào 2007, xây dựng 1 định chế mà tính đến tháng 8/2018, có tài sản và hệ thống mạng lưới khách hàng lớn thứ 2 châu Âu.
Mitsubishi UFJ Financial (Nhật Bản) với tài sản 2.790 tỷ USD theo báo cáo thường niên 2017, đứng thứ 5 toàn cầu sau 4 ngân hàng Trung Quốc và vượt các đại gia tài chính Mỹ như Citigroup hay Morgan Stanley (theo xếp hạng của S&P Global Intelligence), cũng là định chế được mở rộng nhờ cuộc sáp nhập giữa UFJ Holding và Mitsubishi Tokyo Financial Group.
Trong mọi hoàn cảnh kinh tế khó khăn, khủng hoảng, hay đang chu kỳ đi lên tăng trưởng, những thương vụ M&A như vậy đều xác thực là công cụ góp phần gia tăng hữu hiệu quy mô và giá trị các doanh nghiệp.
Dĩ nhiên, không phải vụ M&A nào và chiến lược M&A nào cũng thành công. Thị trường ghi nhớ dài hạn những thương vụ có tầm nhìn chiến lược khi hiệu quả sau hành trình thực thi không dừng lại ở 1 năm hay 3 năm, mà cần được phản ánh dài lâu hơn.
Năm 2011, còn nhớ kinh tế Việt Nam xác định tái cơ cấu 5 nắm với các trụ cột chính là Đầu tư công; hệ thống ngân hàng thương mại và các tổ chức tài chính; Doanh nghiệp Nhà nước. Trong đó, để cải thiện hệ thống ngân hàng đang đối mặt với khủng hoảng thanh khoản và nợ xấu gia tăng, M&A đã được khuyến khích nhằm hướng đến tổ chức mạnh về quy mô, khỏe về tài chính, quản trị hiệu quả theo chuẩn mực quốc tế và cạnh tranh ngang tầm khu vực.
Từ đó tới nay có tới cả chục thương vụ M&A ngân hàng đã được thực hiện và mang đến một hệ thống tích cực hơn. Tuy nhiên, sòng phẳng mà nói, hiếm có thương vụ M&A ngân hàng chứng minh được hiệu quả tăng trưởng đột phá.
Thương vụ thập kỷ của HDBank
Hiếm có, nhưng không phải không có. Thương vụ M&A tự nguyện duy nhất
trong lĩnh vực ngân hàng lúc bấy giờ của 2 ngân hàng là HDBank và DaiA
Bank, và sau 5 năm tái cấu trúc, đã chứng minh được hiệu quả mà giới đầu
tư ví như một chiến lược thập kỷ.
Tại thời điểm sáp nhập DaiA Bank vào HDBank, đâu đó vẫn có những suy đoán e ngại. Bởi xung quanh các thương vụ M&A ngân hàng, hoặc vì lý do nợ xấu, tổ chức yếu phải sáp nhập vào tổ chức mạnh, hoặc vì cấu trúc sở hữu chéo quá chằng chịt giữa các tổ chức nên phải gỡ rối "về một mối"…, Tất cả đều phần nào làm giảm bớt hiệu quả M&A.
Thế nhưng, HDBank và DaiABank đã mang đến một "phép cộng" không dừng ở 1+1 =2. Giai đoạn hậu M&A của thương vụ, năm 2013, ngân hàng này thực thi tiếp việc mua 100% vốn của Công ty tài chính Pháp SVGF và đổi tên thành HD Saison. Đến cuối 2017, HDBank chính thức từ top 30 tổ chức tín dụng, vươn lên nhóm các ngân hàng lớn nhất, có tốc độ tăng trưởng tài sản đạt gấp 18 lần sau 10 năm, mạng lưới phục vụ khách hàng trên 13.000 điểm, các chỉ số sinh lời thuộc nhóm đầu.
Báo cáo tài chính gần nhất của HDBank là báo cáo bán niên 2018 được kiểm toán bởi EY ghi nhận, tại thời điểm 30/6/2018, HDBank có tổng tài sản 191.293 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế đạt 2.063 tỷ đồng, tăng hơn 2,3 lần so với cùng kỳ 2017 và là mức cao nhất từ trước đến nay. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROEA) và tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROAA) của HDBank lần lượt đạt 21,11% và 1,74% - dẫn đầu các ngân hàng có chỉ số sinh lời tốt nhất trên thị trường.
"Từ 2018, HDBank đã chính thức hoàn tất giai đoạn tái cấu trúc thứ nhất và bước sang giai đoạn 2, kiện toàn hệ sinh thái đặc quyền tài chính - ngân hàng - hàng không - bán lẻ - tiêu dùng trên nền tảng tăng trưởng tài sản, quy mô, mạng lưới với Big data hơn 20 triệu khách hàng", ông Lê Thành Trung – Phó Tổng giám đốc HDBank cho biết.
Chứng minh năng lực, sở trường và kinh nghiệm M&A qua 2 thương vụ sáp nhập DaiABank và mua lại SGVF- điều mà không phải ngân hàng nào cũng có được, HDBank đang hứa hẹn sẽ có thêm đột phá mới với thương vụ bắt tay cùng PGBank, hiện thực hóa mục tiêu sở hữu big data lớn gấp đôi hiện tại và có thể lên tới hơn 40 triệu khách hàng, khai phóng hoàn toàn con đường tài chính phục vụ tới xấp xỉ 1/2 thị trường 100 triệu dân.
5 yếu tố để có thương vụ M&A thành công
Tại thời điểm sáp nhập DaiA Bank vào HDBank, đâu đó vẫn có những suy đoán e ngại. Bởi xung quanh các thương vụ M&A ngân hàng, hoặc vì lý do nợ xấu, tổ chức yếu phải sáp nhập vào tổ chức mạnh, hoặc vì cấu trúc sở hữu chéo quá chằng chịt giữa các tổ chức nên phải gỡ rối "về một mối"…, Tất cả đều phần nào làm giảm bớt hiệu quả M&A.
Thế nhưng, HDBank và DaiABank đã mang đến một "phép cộng" không dừng ở 1+1 =2. Giai đoạn hậu M&A của thương vụ, năm 2013, ngân hàng này thực thi tiếp việc mua 100% vốn của Công ty tài chính Pháp SVGF và đổi tên thành HD Saison. Đến cuối 2017, HDBank chính thức từ top 30 tổ chức tín dụng, vươn lên nhóm các ngân hàng lớn nhất, có tốc độ tăng trưởng tài sản đạt gấp 18 lần sau 10 năm, mạng lưới phục vụ khách hàng trên 13.000 điểm, các chỉ số sinh lời thuộc nhóm đầu.
Báo cáo tài chính gần nhất của HDBank là báo cáo bán niên 2018 được kiểm toán bởi EY ghi nhận, tại thời điểm 30/6/2018, HDBank có tổng tài sản 191.293 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế đạt 2.063 tỷ đồng, tăng hơn 2,3 lần so với cùng kỳ 2017 và là mức cao nhất từ trước đến nay. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROEA) và tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROAA) của HDBank lần lượt đạt 21,11% và 1,74% - dẫn đầu các ngân hàng có chỉ số sinh lời tốt nhất trên thị trường.
"Từ 2018, HDBank đã chính thức hoàn tất giai đoạn tái cấu trúc thứ nhất và bước sang giai đoạn 2, kiện toàn hệ sinh thái đặc quyền tài chính - ngân hàng - hàng không - bán lẻ - tiêu dùng trên nền tảng tăng trưởng tài sản, quy mô, mạng lưới với Big data hơn 20 triệu khách hàng", ông Lê Thành Trung – Phó Tổng giám đốc HDBank cho biết.
Chứng minh năng lực, sở trường và kinh nghiệm M&A qua 2 thương vụ sáp nhập DaiABank và mua lại SGVF- điều mà không phải ngân hàng nào cũng có được, HDBank đang hứa hẹn sẽ có thêm đột phá mới với thương vụ bắt tay cùng PGBank, hiện thực hóa mục tiêu sở hữu big data lớn gấp đôi hiện tại và có thể lên tới hơn 40 triệu khách hàng, khai phóng hoàn toàn con đường tài chính phục vụ tới xấp xỉ 1/2 thị trường 100 triệu dân.
5 yếu tố để có thương vụ M&A thành công
Chia sẻ với truyền thông, ông Lê Thành Trung cho biết, có 5 yếu tố để có một thương vụ M&A thành công.
Thứ nhất, một tầm nhìn chiến lược xuyên suốt hoạt động của tổ chức/chủ thể M&A. Theo đó, đối với mỗi doanh nghiệp, mỗi ngân hàng, sau một thời gian hoạt động đều sẽ có mục tiêu trở thành tổ chức hàng đầu trên thị trường. Tùy mỗi tổ chức sẽ lựa chọn cho mình hướng đi để thực hiện mục tiêu ấy. Trong ngành tài chính, có ngân hàng chọn tích cực tăng trưởng mạng lưới, có ngân hàng chọn thực hiện nhiều đợt tăng vốn, tăng cường tài chính, đẩy mạnh tăng trưởng tín dụng.v.v. Còn đối với HDBank, từ những năm 2010, HDBank đã xác định hướng đi trở thành ngân hàng hàng đầu bán lẻ đa năng, và M&A là lựa chọn cho chiến lược tăng trưởng đột phá để đạt mục tiêu ấy trong khoảng thời gian ngắn nhất. Cùng với tầm nhìn chiến lược, HDBank sở hữu năng lực thực thi và hiện thực hóa tầm nhìn chiến lược đó.
Thứ hai, sự hài hòa lợi ích của các bên tham gia M&A. Điều này nói rất dễ nhưng làm vô cùng khó, vì đây chính là yếu tố "xương sống" của một thương vụ. Đã có nhiều vụ M&A không thành công do 2 bên không đi được cùng nhau, không cùng chung tiếng nói, lợi ích cổ đông cả 2 bên không được đặt lên hàng đầu. Việc hài hòa lợi ích chỉ thể hiện khi cả hai bên cùng nhận thức đây là việc có lợi để cùng về chung 1 nhà, và giữ được "cơm lành canh ngọt".
Thứ ba, văn hóa doanh nghiệp hậu M&A: Nổi bật và bao trùm trong toàn bộ thương vụ từ khởi đầu đến M&A là yếu tố văn hóa doanh nghiệp. Làm sao để dung hòa văn hóa của 2 tổ chức khác nhau, dù kinh doanh cùng ngành, đảm bảo có 1 văn hóa doanh nghiệp hậu sáp nhập đáp ứng mong muốn của những cổ đông và nhân viên làm việc tại doanh nghiệp đó; không để xảy ra trường hợp không thõa mãn hài lòng từ khách hàng và toàn xã hội cũng nhận thức được hiệu quả của sự sáp nhập.
Thứ tư, trách nhiệm và sự cam kết của bên thực thi M&A: Hay nói ngắn gọn là trách nhiệm của chủ doanh nghiệp và người tạo lập tầm nhìn chiến lược -thực thi thương vụ, bao gồm không chỉ ra quyết định, thực thi các công đoạn thuần túy kỹ thuật M&A và còn sẵn sàng cam kết chịu trách nhiệm cho thành công của thương vụ. Đó là những cổ đông (sau sáp nhập xong DN tốt lên, giá cổ phiếu cao hơn); Nhân viên (không bị mất việc, có thể tăng thu nhập, môi trường tốt hơn); Khách hàng (được sử dụng sản phẩm dịch vụ tài chính tốt hơn); Xã hội (được có thêm 1 DN phát triển và đóng góp tốt hơn cho ngành, thị trường).
Và cuối cùng là sự ủng hộ của các cơ quan, Nhà nước, tạo cơ chế cho các bên tham gia thực thi hiệu quả.
Thứ nhất, một tầm nhìn chiến lược xuyên suốt hoạt động của tổ chức/chủ thể M&A. Theo đó, đối với mỗi doanh nghiệp, mỗi ngân hàng, sau một thời gian hoạt động đều sẽ có mục tiêu trở thành tổ chức hàng đầu trên thị trường. Tùy mỗi tổ chức sẽ lựa chọn cho mình hướng đi để thực hiện mục tiêu ấy. Trong ngành tài chính, có ngân hàng chọn tích cực tăng trưởng mạng lưới, có ngân hàng chọn thực hiện nhiều đợt tăng vốn, tăng cường tài chính, đẩy mạnh tăng trưởng tín dụng.v.v. Còn đối với HDBank, từ những năm 2010, HDBank đã xác định hướng đi trở thành ngân hàng hàng đầu bán lẻ đa năng, và M&A là lựa chọn cho chiến lược tăng trưởng đột phá để đạt mục tiêu ấy trong khoảng thời gian ngắn nhất. Cùng với tầm nhìn chiến lược, HDBank sở hữu năng lực thực thi và hiện thực hóa tầm nhìn chiến lược đó.
Thứ hai, sự hài hòa lợi ích của các bên tham gia M&A. Điều này nói rất dễ nhưng làm vô cùng khó, vì đây chính là yếu tố "xương sống" của một thương vụ. Đã có nhiều vụ M&A không thành công do 2 bên không đi được cùng nhau, không cùng chung tiếng nói, lợi ích cổ đông cả 2 bên không được đặt lên hàng đầu. Việc hài hòa lợi ích chỉ thể hiện khi cả hai bên cùng nhận thức đây là việc có lợi để cùng về chung 1 nhà, và giữ được "cơm lành canh ngọt".
Thứ ba, văn hóa doanh nghiệp hậu M&A: Nổi bật và bao trùm trong toàn bộ thương vụ từ khởi đầu đến M&A là yếu tố văn hóa doanh nghiệp. Làm sao để dung hòa văn hóa của 2 tổ chức khác nhau, dù kinh doanh cùng ngành, đảm bảo có 1 văn hóa doanh nghiệp hậu sáp nhập đáp ứng mong muốn của những cổ đông và nhân viên làm việc tại doanh nghiệp đó; không để xảy ra trường hợp không thõa mãn hài lòng từ khách hàng và toàn xã hội cũng nhận thức được hiệu quả của sự sáp nhập.
Thứ tư, trách nhiệm và sự cam kết của bên thực thi M&A: Hay nói ngắn gọn là trách nhiệm của chủ doanh nghiệp và người tạo lập tầm nhìn chiến lược -thực thi thương vụ, bao gồm không chỉ ra quyết định, thực thi các công đoạn thuần túy kỹ thuật M&A và còn sẵn sàng cam kết chịu trách nhiệm cho thành công của thương vụ. Đó là những cổ đông (sau sáp nhập xong DN tốt lên, giá cổ phiếu cao hơn); Nhân viên (không bị mất việc, có thể tăng thu nhập, môi trường tốt hơn); Khách hàng (được sử dụng sản phẩm dịch vụ tài chính tốt hơn); Xã hội (được có thêm 1 DN phát triển và đóng góp tốt hơn cho ngành, thị trường).
Và cuối cùng là sự ủng hộ của các cơ quan, Nhà nước, tạo cơ chế cho các bên tham gia thực thi hiệu quả.
Tố Uyên
Theo Trí thức trẻ
Theo Trí thức trẻ
Comments
Post a Comment